Delegation als Erfolgsfaktor

Teilaufgaben an andere Mitarbeiter abzugeben, um sich selber zu entlasten, bezeichnet man als Delegation. Man versucht die gesamte Leitung zu optimieren, indem das Know-How der Mitarbeiter genutzt wird. Aus Mitarbeitersicht erhöht sich die Motivation und Arbeitszufriedenheit, indem der Mitarbeiter gefordert wird.

Nicht jede Führungskraft hat die Fähigkeit zu delegieren. Das führt zu Frustation aller Beteiligten. Deshalb sollte man die Kommunikation mit dem Delegiertem nicht scheuen.

Richtig delegieren bedeutet, dass dem Mitarbeiter ein überprüfbares Ziel, dazu eine geeignete Aufgabe und die Kompetenz übertragen wird. Häufig ist der Fall, dass nur eine Aufgabe übertragen wird ohne das Ziel, wieso das nun getan wird und weiterhin hat der abdelegierte Mitarbeiter keinen Entscheidungsspielraum. Das frustiert Mitarbeiter und frustierte Mitarbeiter werden keine Leistungsträger sein. Damit haben Sie als Führungskraft, deren Aufgabe auch die Motivation von Mitarbeiter ist, falsch delegiert.

Grundsätzlich sollte man zwar, wenn man z.B. nach dem Eisenhower-Prinzip verfährt, C-Aufgaben (nicht wichtig, dringlich) zwar abgeben, aber das sind i.d.R. Aufgaben, die uninteressant sind und nicht gerne getan werden. Ich möchte in diesem Fall dem Beziehungsaspekt ansprechen, der fortschreitend an Bedeutung gewinnt. Nach Schulz von Thun nimmt der delegierte Empfänger vier Seiten einer Nachricht entgegen.

Beispiel:

Chef: „Finden Sie den Parkplatz sauber?“

Die vier Seiten der Nachricht

  1. Sachinhalt: „Der Parkplatz ist dreckig.“
  2. Selbstoffenbarung: „Das müssen Sie selber sehen“
  3. Beziehung: „Ich halte Sie für unfähig, aber den Parkplatz bekommen Sie noch gesäubert. Wieso sehen Sie das nicht? Wirklich enttäuschend!“
  4. Appell: „Machen Sie den Parkplatz sauber.“

Sie können von einem Mitarbeiter nicht erwarten, dass er bei der Aussage „Finden Sie den Parkplatz sauber?“ erwartet, nur den Aspekt des Appelles wahrzunehmen. Vielmehr wird dieser den Beziehungsaspekt wahrnehmen. Der Mitarbeiter ist frustiert. „Als Putzmann bin ich noch gut genug also?!“ Der Appell wird nicht ernst genommen und der Chef ist erbost.

Dem können wir entgegenkommen, indem richtig delegiert wird. „Hr. Meier, der Parkplatz sieht unangemessen aus. Der Markt fängt schon vor dem Eingang an und der erste Eindruck reflektiert den gesamten Markt für unseren Kunden. Kümmern Sie sich um die Ordnung und Sauberkeit auf dem Parkplatz?“

Zwar hat der Mitarbeiter die Möglichkeit den Beziehungsaspekt auszuwählen. Jedoch weiß der Mitarbeiter nun was zu tun ist und den Grund dafür. Leider fehlt es ihm aber an Kompetenz. Langfristig wird der Mitarbeiter bei solchen C-Aufgaben eher frustiert sein, dass er diese Aufgaben von ihnen bekommt. Wenn sich der Mitarbeiter bewährt hat, können Sie die Frustation vermeiden, indem Sie dem Mitarbeiter B-Aufgaben (wichtig, nicht-dringlich) abgeben. Sie stellen meistens interessante Aufgaben dar. Der Mitarbeiter fühlt sich geehrt und motiviert Aufgaben zu bekommen, die wichtig sind. Das zeigt, dass der Vorgesetzte ihn für fähig hält und ihn schätzt. Langfristig spornt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter an und fördert seine Kompetenzen.

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