Archive for ‘Personal’

August 8, 2014

Wie kann man Inventurdifferenzen vermeiden?

Ich habe meine Auszubildenden im Seminar gefragt, wie sie im Markt Inventurdifferenzen vermeiden können. Das ist Ihr Ergebnis:

Mitarbeiter

– Detektiv einstellen in den Abendstunden
– Kamera-Überwachungssystem
– Konsequenzen und Auswirkungen von MA-Diebstahl thematisieren
– Verkaufsausnahmen regelmäßig überprüfen (Leergut, Storno, Warenrücknahme, …)

Kasse
– Komplette Ware aufs Band
– Zeitschriften hochheben
– Keine Verwandte/Freunde abkassieren
– Richtige PLU-Nummern kontrollieren/sperren
– Testkäufe (intern und extern)
– Kassenzone genau beobachten (Kleinteile)

Organisation
– Bessere Einarbeitung, Schulung!
– „Verkostungen“ vorher abschreiben
– ALLES abschreiben (richtig wiegen, zählen)
– Wareneingangskontrolle durchführen
– Personaleinkauf direkt bezahlen + Unterschrift + Kassenbon
– Achtsamer Umgang mit Ware
– Optimale Bestellmenge
– Auf Taschen und Rucksäcke besonders achten
– Stichprobenkontrollen
– Wertvolle Waren in Vitrine (Spirituosen, Technik, Rasierklingen) oder nur ein Artikel in Verkaufsregel

Lieferanten
– Fahrer nie alleine lassen

 

September 15, 2013

Stufen der Intervention im Seminar

Trotz bekannter „Spielregeln“ sind Störungen, Seitengespräche und Handys „Alltagsprobleme“ von Trainern in Seminaren… Wie reagiert man auf so was? Ich wurde von einem Teilnehmer gefragt, ob ich das Handy wegnehme. Das mache ich nicht. Ich bin nicht im Kindergarten, sondern bei einem Seminar. Das Handy ist Eigentum der Teilnehmer. Die Teilnehmer sind alt genug und eigenverantwortlich, müssen aber mit den Konsequenzen ihres Handeln rechnen.

Wie geht man jetzt konkret vor, wenn es im Seminar nicht so läuft wie geplant?

Stufen der Intervention

1. Stufe: Bauen Sie gezielten Blickkontakt zum Teilnehmer auf bis Sie „wahrgenommen“ werden.

2. Stufe: Gehen Sie auf die Person zu., ggf. zielgerichtet. Behalten Sie aber min. 1 m Distanz ein.

3. Stufe: Binden Sie den Teilnehmer in den aktuellen Sachverhalt ein.

4. Stufe: Zeigen Sie Verständnis für das Verhalten der Teilnehmern, sagen Sie aber auch den Teilnehmern, wie Sie die Situation aus Ihrer Perspektive gerade sehen.

5. Stufe: Führen Sie danach ein Einzel- bzw. Gruppengespräch. Ziehen Sie danach einen „gestrichelten“ Strich drunter. Versuchen Sie nicht die gesamte Gruppe gegen sich zu bringen. Sie werden den Kürzeren ziehen.

6. Stufe: Ermahnen Sie den Teilnehmer und zeigen Sie Konsequenzen auf. Seien Sie dabei „entschieden“.

7. Stufe: Konsequenzen erfordern aber auch Standhaftigkeit. Seien Sie konsequent. Das kann der Entzug von Privilegien, der Ausschluss vom Seminar, Gespräch mit Vorgesetzten, Seminarbeurteilung, … sein.

Intervention in der Praxis

Gerade zu Beginn der neuen Tätigkeit war ich der Ansicht, dass ich alles zu jeder Zeit unter Kontrolle haben muss. Das heißt, ich unterbinde jede Störung sofort und konsequent. Ich habe bei der Intervention in der 6. Stufe angefangen und Teilnehmer in der Gruppe ermahnt und Konsequenzen aufgezeigt. Das war keine gute Basis für das „Klima“ während des Seminares. Mir selber erging es auch nicht gut dabei. Ich habe mich nicht wohl gefühlt. Problematisch wurde es zu dem, wenn trotz bekannter Konsequenzen sich das Verhalten der Teilnehmer nicht gebessert hat. Nun war man eigentlich schon bei der Stufe, dass man die Konsequenzen umsetzen muss. Setzt man die Konsequenzen nicht um, ist man nicht glaubwürdig.

Im Laufe der Zeit habe ich es „langsamer“ angehen lassen. Ich habe mit der nonverbalen Intervention angefangen, nur ein Blick, ein Zugehen auf die Person… das haben die Teilnehmer registriert und ihr Verhalten angepasst. Im Seminar sagte eine Teilnehmerin zu mir „Ich habe das Handy schon weggelegt.“ Ich sagte ihr „Ich habe nichts gesagt.6“ und Sie antwortete „… aber Sie haben so geguckt.“, AHA! Es wurde also wahrgenommen. 🙂

Wenn es immer noch nicht passt, binde ich die Teilnehmer in das Seminar noch mehr individuell ein. Das reicht in der Praxis i.d.R. schon aus. „step-by-step“ ist seitdem meine Devise. Die Seminare haben nach wie vor einige Störungen, aber das ist auch gut so. Srungen entstehen nicht ohne Grund, sondern es besteht noch Bedarf zur Klärung. Diese Störungen kann man mit „Kundenbeschwerden“ vergleichen. Sehen Sie die Störungen mehr als Chance und weniger als Zeitfresser. Ich empfinde „Störungen“ wesentlich angenehmer als „Stille“. Auf Störungen kann man eingehen, auf Stille ist es schwieriger.

Dezember 13, 2012

Wie kann sich der Recruitungbereich des Einzelhandels auf den demographischen Wandel seiner Mitarbeiter einstellen?

Die Tragfähigkeit unseres Sozialversicherungssystem in Deutschland steht in den nächsten Jahrzehnten auf der Kippe, die Unternehmen sind sich teilweise nicht über die geringe Anzahl an geeigneten Erwerbstätigen bewusst und die privaten Haushalte kommen auch im Alter noch nicht zur Ruhe. Wir sind alle gefordert, denn unsere Demographie ist im Wandel.

Der Demographische Wandel beschreibt die Bevölkerungsentwicklung. In Deutschland verändert sich die Bevölkerung vor allem durch die höhere Lebenserwartung der Menschen und die geringere Anzahl an Kindern je Frau (schon seit 1924!). 2011 betrug die Einwohnerzahl in Deutschland 81,7 Mio. Menschen.  Das Durchschnittsalter betrug 44,2 Jahre. Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 77 Mio. Einwohner in Deutschland leben und durchschnittlich 47 Jahre alt sein. Man kann die Entwicklung so beschreiben, dass die Bevölkerung bis zum Jahr 2030 schrumpft, älter wird und bunter (durch die Einwanderung).

Für die Unternehmen muss jetzt schon klar sein, dass die Kunden- und Mitarbeiterstruktur in den nächsten Jahrzehnten sich wesentlich verändert. Das ist aber vielen Unternehmen so nicht bewusst. Gerade für ältere geringqualifizierte Arbeitnehmer ist es im Moment schwierig eine Vollzeitstelle zu bekommen; von den destruktiven Arbeitsbedingungen (besonders bei der Leiharbeit) mal abgesehen.

Die Einzelhandelsunternehmen haben zwei entscheidende Probleme in der Zukunft. Es stehen eine geringere Anzahl geeigneter Kandidaten zur Verfügung und der Einzelhandel ist „nach außen hin“ eine unattraktive Branche. Deshalb werden andere Branchen bei der Arbeitsplatzwahl gerne bevorzugt. Damit Einzelhandelsunternehmen auch in der Zukunft noch in der richtigen Anzahl qualifiziertes (gering-, mittel- und auch hochqualifiziert) Personal hat, gibt es verschiedene Lösungsansätze:

1. Zielgruppe verändern

Multichannel ist ein Begriff aus dem Marketing. In der Personalbeschaffung wird der Begriff Multichannel-Recruitung eine immer größer werdende Bedeutung einnehmen. Es können auch andere Personen-Zielgruppen genutzt werden als junge kinderlose unabhängige Menschen, die man noch formen kann. Wie wäre es mit älteren Menschen? Die haben Erfahrungen (im Leben und auch auf der Arbeit), Qualifikationen, Werte und arbeiten gewissenhafter. Das hab ich bei meiner täglichen Arbeit immer wieder festgestellt. Arbeitslose und ungelernte Kräfte kann man weiterqualifizieren. Die Zielgruppe „Alleinerziehende Mütter“ hat viel Potenzial. „Alleinerziehende Mütter“ können nicht zu jeder Arbeitszeit wegen ihren Kindern arbeiten. Das heißt für das Einzelhandelsunternehmen aber nur, dass man miteinander spricht und zusammen eine Lösung findet. BerufundFamilie – Das ist eine Win-Win-Situation.

2. Zusätzliche Bildungsmodelle

Während der Ausbildung bezieht der Auszubildende eine Vergütung (600 – 950€/Monat brutto). Diese Vergütung reicht für junge Menschen gerade so aus, aber nicht für ältere Menschen, die mitten im Leben stehen und von ihrem Gehalt abhängig sind. Deshalb hat die Fa. Kamps ihr „Qualifizierungsproblem“ anders gelöst. Es konnten einige Beschäftigte eine Ausbildung bei der Fa. Kamps machen und diese haben während der Ausbildung noch ihr volles Gehalt bezogen.

Wenn die Ausbildung in Vollzeit nicht möglich ist, können die Unternehmen auch eine Ausbildung in Teilzeit anbieten. Dieses Bildungsmodell bietet sich bei jungen Müttern an, die ihre Ausbildung statt in drei Jahren in viereinhalb Jahren abschließen.

3. Arbeitgeberattraktivität steigern

Ideal ist es, wenn wir als Einzelhandelsunternehmen von Anfang für die Arbeitsplatzwahl bevorzugt werden. Das können wir schaffen, in dem wir unsere Attraktivität steigern. Dazu sollte Vielseitigkeit des Einzelhandels und die Karrieremöglichkeiten herausstechen. Das hat nämlich wenig mit „Regale einräumen“ und „Kassieren“ zu tun. Das verbinden aber leider sogar einige Bewerber mit dem „Einzelhandel“. Arbeitszeitmodelle und das Gehalt sind wichtige Ansätze.

 

 

 

 

Quellen: IFAD, Destatis

 

Oktober 20, 2011

Zeitmanagement im Supermarkt

14:30, offiziell Feierabend. Doch müssen Sie noch so viele Aufgaben auf der Arbeit zu erledigen, die Sie unbedingt machen müssen. Irgendwann gegen 15:30 lässt die Motivation nach. 16:00 machen Sie dann Feierabend. Das ist weder für das Unternehmen, noch für Sie auf Dauer gut.

Vor einem Jahr sah die Situation tatsächlich noch so aus, dass ich mit der zur Verfügung stehenden Zeit nicht zurecht kam. Das lag aber einzig und allein an mir. Im Einzelhandel muss alles immer „schnell, schnell“ gehen, da stürzt man sich an die Arbeit. Ist manchmal auch nicht verkehrt, aber auf Dauer ist das Resultat oben zu lesen. Ich habe unwichtige und nicht dringliche Aufgaben mit hoher Genauigkeit gemacht und hatte dann zu wenig Zeit für die wichtigen dringlichen Aufgaben.

Wenn man nicht gerade als Marktleiter angestellt ist oder diesen stell vertritt, muss man sich zwangsläufig sein eigenes Zeitmanagement dem seines Vorgesetzten anpassen. Ich gehe vereinfacht davon aus, dass der Marktleiter fähig ist sich seine eigene Zeit und die Zeit seiner Mitarbeiter einzuteilen. Ihr Vorgesetzter wird Aufgaben an Sie delegieren. Sie werden selber auch wissen, was zu tun ist und eigene Aufgaben für sich haben. Sie dürfen aber auf keinen Fall die Aufgaben ihres Vorgesetzten mit 100% Wichtigkeit und 100% Dringlichkeit einstufen. Im Idealfall teilt ihr Vorgesetzter den entsprechenden Arbeitsumfang und -frist mit, was im LEH selten der Fall ist. Deshalb fragen Sie nach, um ein Gefühl dafür langfristig zu bekommen. Kommunikation und Rückfragen verhindern, dass die Soll-Ist-Abweichung der Aufgabe zu groß ist.

Was sollten Sie nun wann machen?

Das hängt entscheidend von ihrer Position ab.

Haben Sie im Markt die Führungsverantwortung, ist das Eisenhower-Prinzip geeignet. Weitere Informationen dazu finden Sie hier: http://cobetras.info/eisenhower-prinzip/

Wenn Sie allerdings eingeschränkt führen können und von anderen Faktoren (Marktleiter) gelenkt werden, eignet sich das Eisenhower-Prinzip nicht. Die C-Aufgaben sind i.d.R. weiterzudelegieren, das können Sie ohne die Führungsverantwortung bzw. -befugnis nicht. Weiterhin sind D-Aufgaben nach EISENHOWER weder wichtig, noch dringlich und sollten „aufgelöst“ werden, d.h. gar nicht gemacht werden. Deshalb habe ich eine Alternative erarbeitet mit Beispiel.

Alle Aufgaben, trage ich in die erste Spalte ein. Alle Aufgaben, die durch Vorgesetzte erteilt wurden, trage ich in die zweite Spalte ein.

Wenn die Aufgabe absolute Dringlichkeit hat und heute noch erledigt werden muss (z.B. durch Fristen bei Bestellungen), trage ich die Aufgabe in die erste Zeile ein. Ist die Aufgabe nicht so dringlich, wird die Aufgabe in die zweite Zeile eingetragen. Routine und planmäßige Tätigkeiten trage ich nicht mehr ein, sondern delegiere diese ab, um mich auf das Wesentliche konzentrieren zu können.

Dieser Vordruck ist nur ein Beispiel, wie Sie Ihre Zeit einteilen können. Ich arbeite täglich damit. Vor der Arbeit druck ich mir meinen Aufgabenzettel aus. Bei Arbeitseintritt füge ich Aufgaben entsprechend hinzu. Aufgaben, die keine unmittelbare Frist haben, mache ich vor allem, wenn Leerlauf herrscht… es ist gar nicht so einfach Hauptkassierer eine Stunde von der Kasse zu nehmen und mit diesen einen Schulung durchzuführen. Lässt die Warenlieferung aber auf sich warten, kann ich jemand anderen an der Kasse einsetzen und die Zeit sinnvoll nutzen.

Fazit: Planen Sie die Ihre zur Verfügung stehende Zeit und konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Wesentlich ist das, was unmittelbare Konsequenzen mit sich führt – negative und positive!

April 26, 2011

Kassendifferenzen – Ursachen ermitteln

Kassendifferenzen sind als Abweichung des Soll-Bestandes vom tatsächlichem Ist-Bestand zu verstehen. Wie kommt dieser zustande und kann der Kassierer wirklich immer etwas für die Kassendifferenz?

Die Ursachen sind vielfältig. Deshalb werde ich die möglichen Ursachen nach dem Zeitraum aufteilen, in dem diese entstehen können.

Vor dem Kasseneinsatz kann in der Kasse schon Geld fehlen. Der Kassen-Anfangssollbestand beträgt in der Regel zwischen 300 und 500€. Wir bestücken die Kassen zu Beginn konstant mit 400€.

  • Es ist aber möglich, dass bei der Kassenabrechnung zu viel Geld aus der Kasse (mehr als der Anfangsbestand) genommen wurde und das Geld als Einnahme verbucht wurde und zusätzlich eingezahlt wurde. Dieses Geld fehlt in der Kasse. Deshalb muss der Kassenbestand stets überprüft werden!
  • Jede Kasse wird mit ausreichend Wechselgeld bestückt. Dabei sollte man nicht erst den Kassenbestand prüfen und dann die Kasse mit Wechselgeld bestücken. Dabei kann es passieren, dass der Kassenbestand zuerst zwar gestimmt hat, aber man sich bei der Wechselgeldausgabe vertan hat. Durch die fehlende Überprüfung der aktuellen Kassenbestandes kann entweder zu viel Geld oder zu wenig Geld in der Kasse sein. Hier ist es auch wichtig, dass jeder Kassierer seine Kasse selbst prüft, ob der Anfangssollbestand auch wirklich mit dem tatsächlichen übereinstimmt.

So können Differenz vor dem Kasseneinsatz ausgeschlossen werden.

Während des Kasseneinsatzes entstehen die meisten Differenzen. Diese können nachträglich nur schwierig festgestellt werden.

  • Unkonzentriertheit und Hektik führen zur falscher Rückgabe von Wechselgeld. Dabei entstehen in der Regel etwa je Stunde Kasseneinsatz 0,1€ Differenz vom Soll-Bestand. Ist die Kasse unorganisiert oder der Kassierer nicht willig oder fähig, entstehen zu der „üblichen“ Differenz fahrlässigerweise 10 – 20€ Abweichung nach unten. An der Kasse sind Konzentration und fähige Mitarbeiter gefordert. Es gibt Mitarbeiter, die sind fähig und willig sind und tunlichst Differenzen vermeiden möchte. Als Hauptkasse ist ständige Konzentration und Bereitschaft gefordert. Gerade bei diesen Kassierern könnt ich es verstehen, wenn an einem stressigem Tag eine Kassendifferenz mit 10 – 20€ entsteht. Glücklicherweise sind es gerade diese Kassierer, die fast durchgängig mit 0€-Differenzen über 8 Stunden Kasseneinsatz glänzen. Unfähige und unwillige Mitarbeiter gehören nicht an die Kasse.  Die daraus resultierende Kassendifferenz ist nur eine messbare Auswirkung der Schlecht-Leistung. Beobachten sie den Mitarbeiter mal genauer…
  • Wird das Wechselgeld knapp, wird vom Kassierer neues eingefordert. Dabei entstehen (wenn überhaupt) „Plus-Differenzen“, weil der Vorgesetzte zwar Wechselgeld ausgegeben hat, aber den Gegenwert nicht „eingenommen“ hat. „Minus-Differenzen“ sind eher auszuschließen. Der Kassierer meldet sich schon, wenn er sein Wechselgeld nicht bekommen hat; spätestens, wenn er kein Wechselgeld mehr an den Kunden ausgeben kann.
  • Macht der EC-Terminal Probleme oder kann der Kunde den Betrag doch nicht bezahlen, wird der Beleg storniert. Dabei gehen Kassierer gerne so vor, dass sie den Endbetrag in die Kasse eingeben, obwohl Sie kein Geld erhalten haben. Dann rufen Sie den Vorgesetzten und lassen sich den Beleg nachträglich stornieren. Es gibt zwei Gründe, wieso ich das nicht toleriere:
  1. Ich kann nicht unmittelbar nachvollziehen, was passiert ist und ob ich hätte eingreifen können. Funktioniert die EC-Zahlung nicht, muss das nicht an der Karte liegen, sondern am Terminal. Dann kann man den Zahlvorgang an einem anderem Terminal wiederholen und der Kunde hätte die Ware erwerben können. Zum anderem storniere ich keine Belege, bei denen ich nicht weiß, ob diese wirklich storniert werden müssen. Dadurch könnte zu viel Geld in der Kasse sein… Vertrauen auf Basis von Kontrolle.
  2. Es kann auch alles seine Richtigkeit haben und der Beleg wird verloren oder vergessen. Dann fehlt dem Kassierer am Ende ein größerer schiefer Betrag. Wenn der Kassierer sich nicht mehr daran erinnern kann, kann die Kassendifferenz, die eigentlich gar keine ist, nicht mehr nachvollzogen werden. Bei der Kassenabrechnung stellen wir nur diese Soll-Ist-Abweichung fest, die nun mal vorhanden ist.
  • Wir bieten unseren Kunden an, ab 20€ Einkaufswert bis zu 200€ Bargeld abheben zu können. Wenn der Kassierer statt 200€ 20€ eintippt und fälschlicherweise 200€ rausgibt, sind 180€ verschwunden. Das ist eine Möglichkeit, wie sich Unkonzentriertheit auswirken kann. Deshalb ist es wichtig stets auf den Kassendisplay zu schauen und Beträge grob im Kopf zu überschlagen. Im Kassendisplay kann der Kassierer alles nachverfolgen. Es gibt nichts, was nicht rückgängig gemacht werden kann; in dem Moment natürlich wohlgemerkt! Bei der Kassenabrechnung kann es dann schon zu spät sein.
  • Trickbetrüger haben es darauf abgesehen größere Summen abzugreifen. Die Auswirkung zeigt sich bei etwa 50€ Differenz. Da hilft es immer aufmerksam zu sein, wenn kleine Beträge mit großen Scheinen bezahlt werden oder kleine/große Scheine gewechselt werden sollen. Es sind Menge und Echtheit zu überprüfen. Wir verbieten das Wechseln an der Kasse unserern Kassierern. Möchte ein Kunde einen großen Schein gewechselt haben, überprüft der Vorgesetzte den Schein und das Wechselgeld wird mit diesem ausgegeben.

Nach dem Kasseneinsatz können Differenzen bei der Kassenabrechnung entstehen.

  • Wird der Ist-Bestand falsch aufgenommen, entsteht fälschlicherweise eine Differenz. Deshalb ist es wichtig die Kassenabrechnung in Ruhe und strukturiert durchzuführen. Bei Differenzen sollte die Kassenzählung wiederholt werden.

Zu jeder Zeit ist es möglich, dass in der Kasse Geld fehlt durch Diebstahl. Der Zugriff zur eigenen Kasse muss durch ein Passwort gesichert sein.

Fazit: Kassendifferenzen lassen sich vor und nach dem Kasseneinsatz vermeiden oder gar ausschließen. Während des Kasseneinsatzes lassen sich durch Konzentriertheit Kassendifferenzen vermeiden, aber nie ganz ausschließen. Wir sind nun mal Menschen. Es ist aber wichtig sich bewusst zu machen, wie Kassendifferenzen entstehen können. Durch die Ursachen kann nachträglich noch die Differenz bereinigt werden. Der Kassierer ist nicht immer Schuld an der Kassendifferenz.

März 31, 2011

Verräumen von Ware

Durch eine Suchmaschinensuche zu „5 Regeln für das Verräumen von Ware“ oder „Richtig Ware einräumen“ gelangen viele Benutzer zu meinem Blog. Deshalb möchte ich mich gerne den Interessierten widmen und ein kurzes Wort an Tagesvertretungen im Einzelhandel widmen.

„Packer“, so niederschmetternd klingt die Bezeichnung für die Tätigen, die Ware verräumen. „Ware verräumen, das kann doch jeder!“ Sicherlich ist es keine Schlüsselqualifikation, dennoch muss diese Tätigkeit auch geschult werden. Wird die Schulung der Mitarbeiter aus zeitlichen Engpässen oder gar, weil das „Ware verräumen“ als Selbstverständlichkeit angesehen wird, ist mit Ärger, Stress, Kosten und zusätzlichem Zeitaufwand zu rechnen.

Ganz konkrete Folgen von unterlassenen Schulungen sind:

  • Waren werden an falscher Stelle verräumt
  • neue Ware wird vor alter Ware verräumt
  • Mhd-Ware bleibt in den Regalen -> Kosten für Verderb und vor allem Imageschaden und Kundenverlust
  • Neulistungen gehen im Lager unter
  • Bruchwaren werden entsorgt statt reklamiert
  • Lieferscheine werden nicht korrekt bearbeitet -> Verlust durch Fehlartikel, die nicht reklamiert werden
  • Waren werden unangemessen präsentiert
  • Unsicherheit von Mitarbeitern, Unkenntnisse über System und Priorität -> erhöhter Zeitaufwand

Im Durchschnitt verräumt ein Packer eine Verkaufseinheit/Minute. Bei einer 12stündigen Wochenarbeitszeit verräumt er Waren im Wert von etwa 45.000€/Monat! Das sollte es doch wohl wert sein 10 Stunden seiner Arbeitszeit (150€) zu investieren, um den Folgen und erheblichen finanziellen Verlusten vorzubeugen, oder nicht?

Regeln für das Verräumen von Ware

  • Überblick im Markt verschaffen: Warengruppen, Zweitplatzierungen
  • Waren erkennen: Wer Käse bei Wurst sucht, macht etwas falsch (Extrembeispiel)
  • Mindesthaltbarkeitsdatum beachten -> Neuware nach hinten, alte Ware davor
  • Lieferscheine unmittelbar nach Einräumen bearbeiten, vor allem zu Beginn der Tätigkeit, wenn man die Waren nicht auseinanderhalten kann.
  • Absprache zum Vorgesetzten bzgl. Bruchwaren, Vertauscher, Fehlartikel, Warenpräsentation, Prioritäten, Neulistungen und Lieferscheine

Das spart Zeit, Nerven und Kosten für den Verräumer und das Unternehmen, eine ideale win-win-Situation.

Februar 16, 2011

Restware verarbeiten – Nutzenmaximierung durch langfristige Schulung

Teilaufgaben der Lagerhaltung sind die Sicherung- und Ausgleichsfunktion.

Die Verkaufsbereitschaft wird gesichert durch Ware im Reservelager (z.B. Aktionsware, zu wenig Liefertage, Lieferschwierigkeiten, …). Mindestbestellmengen und zu großere Verkaufseinheiten können bei zu kleiner Verkaufsfläche dazu führen, dass die Ware durch das Reserverlager „ausgeglichen“ werden muss. Diese beiden Funktionen dienen somit auch der Gewinnmaximierung und Kundenzufriedenheit. Werden diese Funktionen aber unnötig „missbraucht“, führt das zu Unmengen an Restware im Reservelager. Wird die Bestellung „manuell“ durchgeführt, sollte das Bestellsystem des Mitarbeiters überprüft werden.

Das Warenwirtschaftssystem (WWS im Folgenden genannt) sorgt unter anderem dafür, dass bedarfsgerecht bestellt wird. Ein paar Rollies Restware sind völlig normal. Restware lässt sich vor allem zu zu Weihnachten (erhöhter Bedarf) und Sommer (vor allem Getränke) nicht vermeiden. Für stark frequentierte City-Märkte bleibt Restware obligarotisch, um out-of-stocks zu vermeiden.

Allerdings haben viele Märkte mit zu außergewöhnlichen Mengen an „unnötiger“ Restware zu kämpfen. Diese Annahme wird durch vermehrte Klicks zu Suchanfragen, wie man Restware verarbeitet, bestätigt.

Wie soll die Restware verarbeitet werden?

Es sollte sich mindestens 1 Tag in der Woche mit den Resten beschäftigt werden. Bei uns sind Montag, Mittwoch, Freitag und Samstag Fuhrentag. Deshalb bietet sich bei uns Dienstag wunderbar an.

Um einen Überblick sich verschaffen zu können, hilft es die Ware auf den Rollies nach Warengruppen und Zugriffshäufigkeit zu ordnen.

Der Großteil der Ware lässt sich problemlos ordentlich verräumen. Unfähige und unwillige Mitarbeiter neigen dazu, Ware nicht einzuräumen, weil der Aufwand zu groß wäre. Sehen Sie diesen Umstand nicht negativ, wie gerne Mitarbeiter Reklamationen aufnehmen, sondern eher als Hinweis den „Ablauf“ zu verbessern.

Das kann an dem Umstand liegen, dass der Mindestbestand weit über dem Reservebestand liegt. Der Reservebestand wird im WWS festgelegt. Diesen Bestand möchte das System mindestens als Reserve, um die Verkaufsbereitschaft zu sichern. Der Mindestbestand stellt dar, wieviel Sie als Reserve über den geplantem Absatz mindestens haben möchten.

Beispiel: Muss im Winter ein Mindestbestand von 20 bei einem schwachem Wasser-Artikel sein, um einen out-of-stock zu 99% zu vermeiden?

Nun räumen Sie Ware nach und bemerken, dass das Regal leer ist. Das System hat korrekt bedarfsgerecht bestellt. Das Problem ist allerdings, dass der Artikel einen zu geringen Stellplatz hat.

Beispiel: Das Preiseinstiegsgetränk hat nur einen Stellplatz. Es wird Montag eingeräumt, viel Ware verschwindet im Reservelager. Kurz darauf ist es im Regal wieder leer und die Ware kann nicht verkaufen werden. Der Kunde ist unzufrieden, das Image wird geschädigt. Es wäre sinnvoller, den Stellplatz zu erweitern.

Der Bestand stimmt, alles in Ordnung, nur passt die Ware nicht in das Regal. Es ist eine übermäßig große Menge noch vorhanden, weil in der Aktion zu viel bestellt wurde oder bewusst zu viel bestellt wurde.

Beispiel: Happy-Day-Säfte sind in Aktion. Es wurden aufgrund des out-of-stocks bei der letzten Aktion vorsichtshalber eine Verkaufsheit mehr bestellt. Leider war der Abverkauf nicht wie erhofft. Im Reservelager sind 12 Einheiten Happy-Day-Säfte vorzufinden. Man nehme einen neutralen Display-Untergrund und präsentiere die Ware in Dreieckform spitzzulaufend die Säfte im Kassenbereich. Zum einem konnte der Aktionseinkaufspreis ausgenutzt werden und zum anderem sind Zusatzverkäufe durch Impulse entstanden.

Eine US-Quizshow lässt Computer gegen Mensch antreten. Im Moment steht es noch „Unentschieden“. 2 Kann das WWS mit seinem automatischem Bestellsystem Mitarbeiter ersetzen? Wäre der Ablauf vollautomatisiert, schon eher. So wird es nicht funktionieren. ZAM unterstützt uns, aber ersetzen kann es uns noch nicht. Dafür kann so ein Computersystem die fehlenden Parameter und vielfältigen Einflussfaktoren nicht annäherend so gut bearbeiten wie unser menschliches Gehirn, dass anders als das WWS „lernt“.

Solang wir mit unseren „menschlichen Fehlern“ am Tagesgeschäft beteiligt sind, bedarf das Bestellsystem eine intensive Pflege. Das System bestellt zwar bedarfsgerecht nach SOLL-Beständen, aber wie hoch die Bestände in Wirklichkeit sind (IST-Bestände), kann das System nicht wissen. Dafür sind wir Menschen da. Zu hohe Bestände müssen überprüft werden.

Beispiel 1: Bei der Kommissionierung gehen die Kommisionierer nach Lagerplätzen vor. Was auf dem Lagerplatz liegt, wird mitgenommen. Da kann schon mal was falsches liegen. Vertauscher (Vulkanius Medium statt Classic) führen zu zu hohen Beständen beim falschen Artikel und out-of-stock bei anderen Artikeln. Der Wareneingang wird fälschlicherweise bestätigt. Die Ware landet im Reservelager. Wenn der Bestand durch Mitarbeiter nicht korrigiert wird, wird fälschlicherweise immer ein zu hoher Bestand vorhanden sein.

Beispiel 2: Durch einen Aussendienstmitarbeiter wird als Ausgleich für abgelaufene Ware und andere Aktionen Vergütungen natural in Form von 1 Display Milka-Tafelschokolade erstattet. Der Bestand muss zugebucht werden. Fehlende Zubuchung des Bestandes führt dazu, dass das WWS von einem niedrigerem Bestand ausgeht und Milka Tafelschokolade weiter bestellt, obwohl genug Ware schon da ist.

Hinweis: Wird der Bestand nicht über die „Bestandskorrektur“ gebucht, entsteht ein Inventurplus. Ziel ist es aber nicht ein Inventurplus zu haben oder Verluste „unsichtbar“ zu machen, sondern die richtige Inventur. Die fehlende Zubuchung verfälscht das Ergebnis.

Was hat der Markt davon?

Gerne arbeiten Mitarbeiter „schnell“ die Restware durch und kommen mit etwa genau der gleichen Menge an Ware wieder, die auch noch unsortiert auf dem Rolli fast runterfällt, wieder, aber das ist betriebswirtschaftlich sinnlos. Es wird nicht weniger Restware, wenn die Ursachen nicht erkannt wurden und die Ware sinnlos „gepackt“ wird. Wird die Restware langfristig richtig verarbeitet, verbessern sich Lagerkennzahlen. Weniger Restware führt zu sinkenden Lagerkosten. Kurzfristig wird es mehr Aufwand sein, aber langfristig müssen sich die Mitarbeiter durch das Ordnungssystem und vernünftige Bearbeiten der Restware weniger damit beschäftigen. Der Nutzen erhöht sich wesentlich. Mitarbeiter müssen über die Ursachen geschult werden, um langfristige Lösungsansätze zu finden.

Januar 19, 2011

Leitfaden an der Kasse

Gut ausgebildete Mitarbeiter sind ein Wettbeworbsvorteil für Unternehmen. Sie sind gut für das Image und fördern den Umsatz.

In einem Selbstbedienungs-Markt treffen unsere Kunden spätestens beim Bezahlen auf einen Mitarbeiter von uns. Unser Mitarbeiter an der Kasse, nachfolgend Kassierer genannt, kann in diesem Fall der einzige Ansprechspartner sein, mit dem der Kunde kommuniziert oder eben auch nicht. Er ist der letzte Eindruck. Der Kassierer trägt erheblichen Einfluss dazu bei, ob der Kunde wiederkommt oder nicht. Der Kunde ist weniger an der Ergebnisrechnung (z.B. Kassiereranalyse: Scanrate…) des Unternehmens interessiert, sondern eher daran, dass sein Einkauf soweit ordnungsgemäß abgewickelt wird und der Kunde erwartet vom Kassierer ein ordentliches Erscheinungsbild, einwandfreies Verhalten, angemessene Körper(sprache) und Fachwissen. Infolgedessen sollte man sich nicht auf warenwirtschaftliche Kassiereranalysen verlassen, die nur „messbare“ Daten verarbeiten. Ein Kassierer mit 50 Artikeln Scannrate, ohne Fehlbons wirkt auf dem ersten Blick „gut“, aber wichtig ist auch, ob er kundenorientiert, aber auch gleichzeitig im Interesse des Unternehmens (z.B. Hohlkörperkontrolle) agiert?

Deshalb ist es wichtig, dass wir uns an der Kasse stets freundlich, lächelnd und kundenorientiert gegenüber unserem Kunden, der durch seinen Einkauf zum Erhalt der Firma und auch unseres Gehaltes beiträgt, verhalten.

Es gibt spezifische Situationen, die uns verunsichern und man weiß nicht so recht, wie man sich „korrekt“ verhält.

  • Ware liegt noch im Einkaufswagen

Schauen Sie bei jedem Kunden in den Spiegel nach oben. Der Kunde sollte nicht den Eindruck haben, dass Sie speziell bei ihm reinschauen. Es sollte zur Routine werden und auch so wirken. Bitten Sie den Kunden die Ware auf das Band zu legen. Das ist erforderlich wegen dem „automatischem Bestellsystem“. Das erledigt weitere Fragen und Einwände aus Kundensicht. Sind Großgebinde im Einkaufswagen noch vorhanden, ist die Zumutbarkeit zu überprüfen. Stellen Sie selber sicher, ob die Ware vollständig gescannt wurde.

  • Artikel lässt sich nicht scannen / Preis wird vom Kunden nicht akzeptiert

Rufen Sie Ihren Vorgesetzen hinzu. Akzeptieren Sie grundsätzlich keine Preise von Kunden. Keine Diskussionen. Das führt zu nichts außer peinlichem Aufsehen. Auch wenn diese Ihnen gerne einen Preis entgegenwerfen „Das kostet 1,19€. Da bin ich mir sicher!“, ist das unzulässig. Der Preis in 50% der Fälle niedriger angesetzt, zu 20% höher und zu 30% richtig. Weiterhin muss der Vorgesetzte die Ursache (Artikel nicht im WWS eingepflegt, fehlende Barcodes, …) überprüfen, beheben und ggf. den Bestand anpassen bei automatischen Bestellsystemen.

  • „Was mach ich, wenn das Gerät nicht funktioniert?“

Sie haben auf alle Produkte 2 Jahre Gewährleistung. Auch wenn der Kunde fragt „Hab ich 2 Jahre darauf Garantie?“ meint der Kunde i.d.R. Gewährleistung. Die Gewährleistung ist gesetzlich vorgeschrieben und beträgt bei einseitigen Handelsgeschäften (Unternehmen <-> Privatperson) 2 Jahre. Ob Garantie (freiwillig) im Einzelfall zusätzlich vorliegt, sollte überprüft werden.

  • „Was mach ich, wenn das Shirt nicht passt?“

Sprechen Sie diesen Fall mit Ihrem Vorgesetzen ab, um Missverständnisse zu vermeiden und feste Regeln zu haben. Rechtlich gesehen hat der Kunde kein Recht auf einen Umtausch. Der Umtausch ist freiwillig und die Bedingungen können Sie bestimmen, z.B. Auszahlung des Guthabens nur als „Gutschein“, damit das Geld im Unternehmen bleibt. Wenn es um Shirts geht und kleinere Beträge, empfiehlt es sich das Geld bar auszuzahlen. „Komplexer Umtausch“ fördert nicht, dass nochmal bei Ihnen ein T-Shirt gekauft wird. Sowas spricht sich auch schnell negativ rum.

  • Ware ist zu Bruch gegangen, abgelaufen, schimmelig

Nehmen Sie Ware aus dem Verkauf. Entschuldigen Sie diesen Vorfall und Unannehmlichkeit. Sowas darf nicht passieren, zeigen Sie Verständnis für den Kunden. Rufen Sie einen Mitarbeiter hinzu, der dem Kunden die mangelfreie Ware bringt. Auch wenn der Kunde nichts gegen die Ware hat, bestehen Sie darauf, dass die Ware ausgetauscht wird. Wir verkaufen unseren Kunden keine kaputte, abgelaufene oder schimmelige Ware.

  • Hohlkörperkontrolle

In sämtlichen Großverpackungen mit großen Hohlräumen oder z.B. Eierschachteln ist eine Hohlkörperkontrolle vorzunehmen. Verkaufen Sie die durchgeführte Hohlkörperkontrolle als Service, um unangenehme Situationen für den Käufer zu vermeiden.

Beispiele:

„Ich schaue, ob alle Eier in Ordnung sind.“

„Ich schaue, ob alle Teile da sind. Ist ärgerlich, wenn etwas fehlt“.

  • Zahlung mit EC nicht möglich

Wir wissen, dass der Pin falsch eingegeben wurde. Wir wissen, dass kein Geld auf dem Konto drauf ist. Wir wissen, dass die Karte gesperrt ist. Wir wissen, dass die Karte abgelaufen ist. Der Karteninhaber weiß das auch… aber muss das der Nachbar und drei andere Leute an der Kasse wissen? Die Situation für den Käufer ist schon unangenehm genug, ja peinlich. Das muss nicht dazu gefordert werden. Rufen Sie Ihren Vorgesetzen dazu und teilen Sie ihm mit, dass der Terminal heute Probleme macht. Probieren Sie es noch ein paar Mal oder an einer anderen Kassen mit anderem Terminal, damit der Betrieb an der Kasse weitergehen kann.

  • Kunde hat zu wenig Geld dabei

Die Situation ist für den Kunden sehr unangenehm. Sie Rufen nun den Vorgesetzen dazu, soweit ok. „Der Kunde hat zu wenig Geld“ ist ein absolutes NO-GO! Das geht gar nicht! Das möchte ich nicht wissen und sollen die Kunden auch hinter ihm nicht wissen. Rufen Sie eine zweite Kasse hinzu, damit der Betrieb weitergeht. Fragen Sie den Kunden, ob der Einkauf zurückgelegt werden soll oder ob er ein Artikel nicht braucht und rausstornieren soll? Zeigen Sie Empathie für den Kunden. „Das ist nicht schlimm. Ist mir vor ein paar Tagen passiert.“ erleichtert dem Kunden die Situation.

Tipp: Wie reagieren Ihre Mitarbeiter auf diese Situationen? Nehmen Sie sich einen Einkaufswagen und simulieren Sie diese Situationen durch. Sie können den Testkauf auch ruhig ankündigen und an einer „geschlossenen“ Kasse durchführen. In der Realität kommen zwar die Situationen alltäglich vor, aber nicht in diesem Ausmaß alle auf einmal. Unterweisen Sie Ihre Mitarbeiter, denn „falsches“ Verhalten führt zu Umsatz- und Kundenverlusten und Imageschaden.

Januar 19, 2011

Delegation als Erfolgsfaktor

Teilaufgaben an andere Mitarbeiter abzugeben, um sich selber zu entlasten, bezeichnet man als Delegation. Man versucht die gesamte Leitung zu optimieren, indem das Know-How der Mitarbeiter genutzt wird. Aus Mitarbeitersicht erhöht sich die Motivation und Arbeitszufriedenheit, indem der Mitarbeiter gefordert wird.

Nicht jede Führungskraft hat die Fähigkeit zu delegieren. Das führt zu Frustation aller Beteiligten. Deshalb sollte man die Kommunikation mit dem Delegiertem nicht scheuen.

Richtig delegieren bedeutet, dass dem Mitarbeiter ein überprüfbares Ziel, dazu eine geeignete Aufgabe und die Kompetenz übertragen wird. Häufig ist der Fall, dass nur eine Aufgabe übertragen wird ohne das Ziel, wieso das nun getan wird und weiterhin hat der abdelegierte Mitarbeiter keinen Entscheidungsspielraum. Das frustiert Mitarbeiter und frustierte Mitarbeiter werden keine Leistungsträger sein. Damit haben Sie als Führungskraft, deren Aufgabe auch die Motivation von Mitarbeiter ist, falsch delegiert.

Grundsätzlich sollte man zwar, wenn man z.B. nach dem Eisenhower-Prinzip verfährt, C-Aufgaben (nicht wichtig, dringlich) zwar abgeben, aber das sind i.d.R. Aufgaben, die uninteressant sind und nicht gerne getan werden. Ich möchte in diesem Fall dem Beziehungsaspekt ansprechen, der fortschreitend an Bedeutung gewinnt. Nach Schulz von Thun nimmt der delegierte Empfänger vier Seiten einer Nachricht entgegen.

Beispiel:

Chef: „Finden Sie den Parkplatz sauber?“

Die vier Seiten der Nachricht

  1. Sachinhalt: „Der Parkplatz ist dreckig.“
  2. Selbstoffenbarung: „Das müssen Sie selber sehen“
  3. Beziehung: „Ich halte Sie für unfähig, aber den Parkplatz bekommen Sie noch gesäubert. Wieso sehen Sie das nicht? Wirklich enttäuschend!“
  4. Appell: „Machen Sie den Parkplatz sauber.“

Sie können von einem Mitarbeiter nicht erwarten, dass er bei der Aussage „Finden Sie den Parkplatz sauber?“ erwartet, nur den Aspekt des Appelles wahrzunehmen. Vielmehr wird dieser den Beziehungsaspekt wahrnehmen. Der Mitarbeiter ist frustiert. „Als Putzmann bin ich noch gut genug also?!“ Der Appell wird nicht ernst genommen und der Chef ist erbost.

Dem können wir entgegenkommen, indem richtig delegiert wird. „Hr. Meier, der Parkplatz sieht unangemessen aus. Der Markt fängt schon vor dem Eingang an und der erste Eindruck reflektiert den gesamten Markt für unseren Kunden. Kümmern Sie sich um die Ordnung und Sauberkeit auf dem Parkplatz?“

Zwar hat der Mitarbeiter die Möglichkeit den Beziehungsaspekt auszuwählen. Jedoch weiß der Mitarbeiter nun was zu tun ist und den Grund dafür. Leider fehlt es ihm aber an Kompetenz. Langfristig wird der Mitarbeiter bei solchen C-Aufgaben eher frustiert sein, dass er diese Aufgaben von ihnen bekommt. Wenn sich der Mitarbeiter bewährt hat, können Sie die Frustation vermeiden, indem Sie dem Mitarbeiter B-Aufgaben (wichtig, nicht-dringlich) abgeben. Sie stellen meistens interessante Aufgaben dar. Der Mitarbeiter fühlt sich geehrt und motiviert Aufgaben zu bekommen, die wichtig sind. Das zeigt, dass der Vorgesetzte ihn für fähig hält und ihn schätzt. Langfristig spornt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter an und fördert seine Kompetenzen.

Januar 19, 2011

Führungsstile

Der Führungsstil bezeichnet ein typisches Verhaltensmuster des Führers.

Ein Führungsstilmodell beschreibt Empfehlungen für Vorgesetzte mit Personalverantwortug. Führungsstilmodelle lassen sich gliedern anhand folgender drei Einflussgrößen:

  • die Entscheidungspartizipation: Maß für die Beteiligung der Geführten an Entscheidungen
  • die Beziehungsorientierung: Maß für Berücksichtigung auf emotionaler Basis
  • die Aufgabenorientierung: Maß für Umfang der Aufgaben

Grundsätzlich klassifiziert man zwei Hauptgruppen von Führungsstilmodellen.

Die Einflussgröße Entscheidungspartizipation steht bei der ersten Hauptgruppe im Vordergrund. Diese basieren auf den Ergebnissesn der sog. Iowa-Studie. Dabei sollten Schülergruppen mit demokratisch oder autokratischen Führern Bastelarbeiten verrichten. Das Ergebnis beider Gruppen unterschied zwar kaum, jedoch war die Zufriedenheit der Gruppen mit demokratischen Führern erheblich höher. Die Leistung der Gruppe mit autokratischen Führern war während der Anwesendheit seines Führers zwar leistungsstärker, jedoch sank diese Leistung bei Abwesendheit des Führers.

Quelle: http://classic.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/ausgabe_stichwort4404_106.html

Das Modell von „TANNENBAUM/SCHMIDT“ baut auf den Erkenntnisse von Iowa auf.

Das Modell unterscheidet sieben Arten von Führungskräften und misst daran die Verschiebung der Entscheidungsspielräume von Führungskraft (autoritär) und Gruppe (delegativ).

Der Führer entscheidet sich selber für seinen Führungsstil in Abhängigkeit zur Fähigkeit und zum Vertrauen gegenüber der Gruppe. Sind die Geführten vertrauensvoll und motiviert, würde ein kooperativer Führungsstil sinnvoll sein. Wenn der Führer seinen Geführten nicht vertraut, diese unfähig und unmotiviert sind Leistung zu erbringen, sollte der Führer einen autoritären Führungsstil bevorzugen. Der Nachteil dieses Führungsstiles ist die Verschlechterung der Leistung der Geführten in Abwesendheit des Führers, z.B. durch seinen Urlaub. Es empfiehlt sich für seine Abwesendheit ein vertretender Führer mit dem gleichem Führungsstil. Alternativ wäre die Abwesendheit des Führers mit einem kooperativen Führungsstil zu überbrücken. Das erfordert allerdings motivierte und fähige Mitarbeiter.

Ein anderes Führungsstilmodell folgert sich aus den Ohio-State-Studien. Das Reifegrad-Modell von Hersey/Blanchard stellt dar, dass jeder Mitarbeiter individuell nach seinem Reifegrad geführt werden muss. Der Führungsstil des Führers passt sich also an.

Der Reifegrad des Mitarbeiters wird durch die Faktoren „Fähigkeit“ und „Bereitschaft“ bestimmt.

Ein niedriger Reifegrad (1) bedeutet, dass der Mitarbeiter sowohl unfähig als auch unwillig ist. Der Führer sollte keine Rücksicht auf den Mitarbeiter nehmen und die zu erledigen Aufgaben smit genauen Vorgaben unterweisen. Die Aufgaben sollten aufgrund der Unsicherheit des Mitarbeiters kontrolliert werden.

Motivierte oder vertrauensvolle Mitarbeiter mit mangelnden Fähigkeiten sind dem Reifegrad 2 zuzuordnen. Sie benötigen viel Zuwendung und benötigen etwas weniger Vorgaben bei der Aufgabenstellung. Der Führer sollte Entscheidungen erklären.

Der Reifegrad 3 beschreibt fähige Mitarbeiter ohne Bereitschaft und fähige Mitarbeiter, die sich unsicher in der Bearbeitung von Aufgaben sind. Der Führer sollte mit dem Geführten zusammen Probleme bewältigen und zu Entscheidungen ermutigen, so dass dieser sicherer im Umgang mit Aufgaben wird.

Fähige und willige Mitarbeiter haben einen hohen Reifegrad (4). Der Führer kann die Aufgaben an den Mitarbeiter delegieren und sich dabei auf wenig Vorgaben beschränken.

Quelle: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Univ.-Prof. Dr. habil. Thomas Hering unter Mitarbeit von Dipl.-Kfm. Christian Toll